5.2 – Tendencias

5.2 – Tendencias

Tendencia: Es la dirección en que se mueven los activos estudiados; la causa por la cual existen, es gracias al  equilibrio entre la oferta y la demanda.

ITIL es una herramienta de trabajo muy valiosa para gestionar servicios TI pero debe ser utilizada adecuadamente. El exceso o la falta de criterio es su aplicación, han hecho que en la práctica haya más fracasos que éxitos en su utilización, las principales causas de fracaso en los proyectos de “implementación” de ITIL son:

·         Falta de reflexión sobre el concepto de servicio.

·         Falta de instrucciones de trabajo.

·         Falta de compromiso. La gestión de servicios basada en ITIL no es un proyecto, es un cambio cultural y así debe abordarse.

·         No basta  con tener la herramienta hay que saber aplicarla.

·         Confusiones de conceptos de ITL.

ITIL es un enfoque hacia la eficiencia y eficacia en todos los procesos del negocio, regularmente, al momento en que se definen los esquemas de trabajo en una organización, no se sigue un orden ni una estructura, y se empieza a crecer sin tener claros los límites dentro del trabajo. ITIL ayuda a definir un esquema o modelo en el trabajo, para que exista un orden dentro de la compañía.

Lo que plante ITIL es alinear los servicios de TI con los requerimientos del negocio; un conjunto de mejores prácticas, proveer un buen servicio.

Adoptar buenas prácticas puede ayudar a asegurar la alta calidad, seguridad y confiabilidad en los servicios, creando un efectivo sistema de gestión.

Los roles para el análisis de tendencias, el reporte y la toma de decisiones, un sistema de pruebas y reporte con la tecnología adecuada, evaluación interna de los servicios, previamente a que la organización de TI discuta los resultados de las pruebas con el negocio.

La tendencia de Gestión de Servicio TI se basa en la promoción y soporte de aplicación de las mejores prácticas, marcos referenciales y estándares de aceptación internacional, tales como ISO/IEC 20000, ITIL, ITSCMM, COBIT, MOF, ISO/IEC -17799 – 2700X y otras.

Los proveedores de los servicios de TI no pueden seguir manteniendo su enfoque en la tecnología y sus propias organizaciones, ahora tienen que considerar la calidad de los servicios que proveen y enfocarse en sus relaciones con los clientes1

Usualmente la gestión de servicios de TI involucra el uso de outsourcings, insourcings y servicios compartidos. Es extremadamente importante mantener una base de conocimiento amplia dentro de la organización para que estas prácticas sean exitosas.

Los objetivos de una buena gestión de servicios TI han de ser:

Proporcionar una adecuada gestión de la calidad.

Aumentar la eficiencia.

Alinear los procesos de negocio y la infraestructura TI.

Reducir los riesgos asociados a los Servicios TI.

Generar negocio.

5.1.5. Estrategia de negocio.

5.1.5. Estrategia de negocio.

La Estrategia del Servicio proporciona orientación sobre la manera de diseñar, desarrollar e implementar la gestión de los servicios no sólo como una capacidad de la organización, sino también como un activo estratégico.
Definición y Objetivos

El proceso responde a las preguntas del siguiente tipo:

•       ¿Qué servicios se debe ofrecer y a quién?
•       ¿Cómo podemos diferenciarnos de nosotros mismos con alternativas?
•       ¿Cómo podemos realmente crear valor para nuestros clientes?
•       ¿Cómo capturar el valor para nuestros accionistas?
•       ¿Cómo podemos hacer caso de inversiones estratégicas?
•       ¿Cómo puede Gestión Financiera proporcionar visibilidad y control sobre la creación de valor?
•       ¿Cómo definir la calidad del servicio?
•       ¿Cómo podemos elegir entre diferentes caminos para mejorar la calidad del servicio?
•       ¿Cómo asignar recursos de manera eficiente a través de una cartera de servicios?
•       ¿Cómo podemos resolver demandas por los recursos compartidos?


Conceptos

•       Análisis GAP: Análisis del estado de madurez y los costos de los procesos existentes
•       Provisión de Servicios TI: gestión total, mantenimiento y operación de la infraestructura TI.
•       Proveer un Servicio: combinación de producción y uso en la que participan el proveedor y el cliente.
•       Calidad: conjunto de características de un producto o servicio que influyen en la satisfacción de las necesidades explícitas e implícitas (ISO-8402)
•       Calidad de un Servicio: capacidad que tiene éste para satisfacer las necesidades y expectativas del cliente.
•       Proveedor: una organización que presta el servicio
•       Cliente: quien contrata los servicios
•       Usuario: el que hace uso los servicios


Creando el valor

•       •Calcular el valor de un servicio puede ser fácil, pero no siempre debe ser visto en términos financieros.

•       Las percepciones influyen en los atributo s de un servicio y crean preferencias minimizando el riesgo.


Cómo iniciar

•       Qué servicios se ofrecen y a quien
•       Establezca los patrones de la actividad empresarial
•       Como prioriza la inversión del portafolio de servicios


Tipos de servicio

•       No hay tal cosa como una industria de servicios. Sólo hay industrias cuyos componentes de los servicios son mayores o menores que las de otras industrias. Todo el mundo está en servicio. "
•       Tipo I -proveedor de servicio interno
•       Tipo II -Unidad de Servicios Compartidos
•       Tipo III -proveedor de servicios externo

Decisión del tipo de servicio

Las cuatro Ps

Sub-procesos

Servicio de Portafolio de Servicios
Objetivo: decidir sobre una estrategia para atender a los clientes, y para desarrollar la provisión de servicios y la oferta de capacidades.
Gestión Financiera
 Objetivo: gestionar el servicio de generación del presupuesto, contabilidad y los requisitos de carga financiera
Gestión financiera
Presupuesto: pronóstico del gasto e inversión. Se fundamenta en datos históricos cuando están disponibles, y en el Plan de Negocios de la compañía

•       Contabilidad: registro de control de cómo se gasta el dinero en la organización, y de cómo se ingresa. La contabilidad hace registros por “partida doble”
•       Facturación y Cobro: el registro de los servicios que se facturan al cliente, asociados a un precio.
•       Clasificaciones de los Costes:

o    Directos: asociados a los servicios de TI
o    Indirectos: no asociados directamente a TI
o    Fijos: independientes de volúmenes, producción, mes o tiempo
o    Variables: costes que cambian dependiendo de las cantidades, de la producción, de las horas o los tiempos.
o    Capital: compra de activos que serán depreciados
o    Operación: de consumo diario no asociados a los recursos de producción. Coste por “mantener las puertas abiertas”.

Algunas organizaciones tienen su propio Gestor Financiero

       •Puede coordinarse con los departamentos de finanzas
       •Responsabilidades

–Presupuesto: administrar el presupuesto de la organización TI, preparar la proyección de gastos e informar regularmente a la organización y al cliente.

–Registro (contabilidad): seleccionar las herramientas adecuadas, desarrollar modelos de coste apropiados, definir políticas de contabilidad, informar.

–Cobro: definir los métodos de cobro, proveer justificación para los cobros, preparar facturas por los servicios, preparar la lista de precios.

       •Apoyar los procesos de Gestión de Niveles de Servicio, Gestión de la Capacidad y la Gestión de Relaciones con el Negocio, durante el proceso de planificación
       •Recomendar el marco para las auditorias
       •Apoyar a los auditores externos.

5.1.3. Información y balance de tecnología.

5.1.3. Información y balance de tecnología. 

Tecnología:

En este estudio la Parte de Tecnologías de Información esta enfocada a la recopilación de información necesaria para encontrar y solucionar la mala seguridad de la esta. Tomando como herramientas modelos de análisis de riesgos para ayuda de toma de decisiones con respecto a la prevención de problemas que se vallan presentando. Los seguridad de la información se enfocan en el área de informática porque es el encargado de que los equipos que manejan la información trabajen adecuadamente pero el estudio se generaliza en la estructura de la empresa para puntualizar donde se origina las fallas.

Innovación:

Como el proyecto es una innovación de servicio, se apoya de normas y modelos de análisis de riesgos ya antes utilizados lo cual la innovación de esta es con respecto a la empresa que se le esta realizando el estudio ya que nunca a implementado este tipo de análisis en la seguridad.

5.1.2. Cambios.

5.1.2. Cambios. 

Gestor de Cambio Administra los cambios y los documentos que autorizan todos los cambios en la infraestructura de TI y sus componentes (los ítems de la configuración), a fin de mantener una cantidad mínima de defectos de interrupción sobre el funcionamiento y la operación. En el caso de más de profundos cambios, que implica la Junta Consultiva de Cambio (CAB).


•Junta Consultiva de Cambios (CAB).

Un grupo de personas que asesora al Gerente de Cambio en la Evaluación, priorización y programación de cambios. Este comité está formado únicamente por representantes de todas las áreas dentro del Proveedor de Servicios de TI, los negocios, y terceros, como proveedores.


•Propietario del Cambio.

La persona que respalda un cambio y la negociación de un presupuesto para su aplicación. Normalmente los cambios son propiedad de Servicio de Gestión de funciones (por ejemplo, el problema o la capacidad Manager) o miembros de la administración de TI.

•Cambio de Emergencia Junta Consultiva (ECAB).

 Un subconjunto de la Junta Consultiva de Cambio que tomar decisiones acerca de emergencia de alto impacto cambios. Composición de la ECAB podrá decidirse en el momento en una reunión se le llama, y depende de la naturaleza de la emergencia el cambio.


Aprobación y Planificación del cambio

La planificación es esencial para una buena gestión del cambio.

Los sistemas de gestión de la información son muy susceptibles a los cambios de configuración por las sofisticadas interrelaciones entre todos los CIs involucrados. Un cambio aparentemente menor puede provocar una reacción en cadena con resultados catastróficos. Es imprescindible, como mínimo, disponer siempre de planes de back-out que permitan la recuperación de la última configuración estable antes del cambio. Pero esto obviamente no es suficiente.

Para su aprobación, el cambio se debe evaluar minuciosamente:

¿Cuáles son los beneficios esperados del cambio propuesto?
¿Justifican esos beneficios los costes asociados al proceso de cambio?
¿Cuáles son los riesgos asociados?
¿Disponemos de los recursos necesarios para llevar a cabo el cambio con garantías de éxito?
¿Puede demorarse el cambio?
¿Cuál será el impacto general sobre la infraestructura y la calidad de los servicios TI?
¿Puede el cambio afectar los niveles establecidos de seguridad TI?

En el caso de cambios que tengan un alto impacto, debe también consultarse a la dirección pues pueden entrar en consideración aspectos de carácter estratégico y de política general de la organización.

Una vez aprobado el cambio (en caso contrario se seguiría el proceso ya descrito para el caso de no aceptación) debe evaluarse si éste ha de ser implementado aisladamente o dentro de un "paquete de cambios", que formalmente equivaldrían a un solo cambio. Esto tiene algunas ventajas:

Se optimizan los recursos necesarios.

Se evitan posibles incompatibilidades entre diferentes cambios.

Sólo se necesita un plan de back-out.

Se simplifica el proceso de actualización de la CMDB y la revisión post-implementación.

5.1.1. Riesgo y conformidad

5.1.1. Riesgo y conformidad

Riesgo se define como la incertidumbre del resultado, ya sea positivo o negativo. La gestión de riesgos requiere la identificación y el control de la exposición al riesgo, lo que puede tener un impacto en el logro de una organización de los objetivos empresariales.
La gestión del riesgo es un aspecto fundamental de la Gestión del Servicio. Los servicios reducen los riesgos para el negocio del cliente, pero también generan riesgos para los proveedores de servicios. Los clientes pueden compensar a los proveedores de servicios por estos riesgos de diversas maneras, pero fundamentalmente con el pago de los servicios (algo que no es posible con proveedores del tipo I).


Riesgos para los proveedores de servicios

Los riesgos para los proveedores de servicios surgen cuando la incertidumbre del negocio del cliente se combina con incertidumbres en sus operaciones. Estos riesgos tienen un efecto negativo a lo largo de las distintas fases del Ciclo de vida. Es conveniente que los riesgos se comuniquen en términos financieros, ya que se pueden usar como indicadores en lugar de medidas.


Transferencia de Riesgo

•No solo está el reducir los riesgos para el negocio, sino también la transferencia de riesgo para el prestador de servicios.


ITIL distingue los siguientes tipos de riesgos:

·         Riesgos de contrato (un contrato contiene acuerdos formales y legalmente vinculantes entre clientes y proveedores de servicios): Los riesgos de que el proveedor de servicios haga imposible el cumplimiento de acuerdos contractuales son riesgos estratégicos, ya que no sólo suponen una amenaza para la producción sino que también deterioran la confianza de cara al futuro. El efecto de los riesgos de contrato y los peligros subyacentes se puede extender a más de una función del proceso. El cliente no hace distinciones entre las diversas fuentes de riesgo. Una gestión eficaz de los riesgos exige una buena coordinación durante todo el Ciclo de vida.

·         Riesgos de diseño: Los clientes esperan que los servicios tengan un efecto concreto sobre el rendimiento de los activos, que desde su punto de vista es una funcionalidad. Siempre existe el riesgo de que los servicios den resultados no deseados. Este riesgo de rendimiento suele ser resultado de un diseño deficiente.

·         Riesgos operativos: Todas las organizaciones deben hacer frente a riesgos operativos. Desde el punto de vista de la Gestión del Servicio se distinguen dos tipos: los riesgos para las unidades de negocio y los riesgos para las unidades de servicio.

·         Riesgos de mercado: Una buena Gestión del Servicio contribuye a reducir los riesgos competitivos a través del aumento de la escala y el alcance de la demanda de un Catálogo de Servicios. Otra posibilidad consiste en modificar los contenidos del Catálogo de Servicios para ofrecer a los clientes la profundidad y flexibilidad que desean. Los riesgos de mercado se pueden reducir mediante:

Diferenciación: Desde el punto de vista del cliente, los activos escasos y complementarios son los más interesantes. Los proveedores de servicios se pueden concentrar en ofrecer los activos importantes que otros no han proporcionado. Los mercados sin servicio o con servicio insuficiente son los que presentan las mejores oportunidades.

Consolidación: La consolidación de la demanda reduce los riesgos financieros para los proveedores de servicios, así como los riesgos financieros para el cliente.
ITIL se centra en brindar servicios de alta calidad para lograr la máximo satisfacción del cliente a un costo manejable. Para ello, parte de un enfoque estratégico basado en el triángulo procesos-personas-tecnología. En otras palabras: determina la forma de ejecutar procesos estándar ayudados de la tecnología para lograr la satisfacción de las personas, usuarios de los servicios de TI.


Manejo del riesgo:

De igual manera, dichos esfuerzos de TI se deben realizar con el mínimo riesgo posible que la organización determine. Así, se logra minimizar las posibilidades de que algo salga mal en la implantación de soluciones proyectos TI.

5.1 Las mejores prácticas para la gestión de servicios de TI

5.1 Las mejores prácticas para la gestión de servicios de TI

Las organizaciones son cada vez más dependientes de la Tecnología de Información para soportar y mejorar los procesos de negocio requeridos para cumplir las necesidades de los clientes y de la propia organización.

En muchos casos, los servicios de TI conforman la base del modelo de negocio en su totalidad, en estos casos TI no brinda soporte al negocio, es el negocio. Más allá de la importancia de TI en la organización, la competitividad y las presiones económicas se ven reflejadas en presiones para en lo posible disminuir el presupuesto de TI.

Al mismo tiempo las expectativas por la calidad, innovación y valor de TI continúan incrementándose. Esto hace imperativo que las organizaciones de TI tomen un enfoque orientado al negocio y al servicio en lugar de un enfoque centrado en la tecnología.

Gestión de Servicios de TI

Para lograr este cambio de enfoque las áreas de TI, necesitan concentrarse en la calidad de los servicios que brindan, y asegurarse que los mismos estén alineados a los objetivos de la organización.

Cuando los servicios de TI son críticos, cada una de las actividades que se realizan deben de estar ejecutadas con un orden determinado para asegurar que el grupo de TI proporciona valor y entrega los servicios de forma consistente.

La Gestión de servicios es un una disciplina de gestión basada en procesos que pretende alinear los servicios de TI con las necesidades de la organización, además brinda un orden determinado a las actividades de gestión.

ITIL - Mejores Prácticas

ITIL, por sus siglas en inglés (Information Technology Infrastructure Library) es una colección de documentos públicos, que basados en procesos y en un marco de mejores prácticas de la industria, permite la Gestión de Servicios de TI con calidad y a un costo adecuado.

ITIL tiene que ver con todos aquellos procesos que se requieren ejecutar dentro de las organizaciones para la administración y operación de la infraestructura de TI, de tal forma que se tenga una óptima provisión de servicios a los clientes bajo un esquema de costos congruentes con las estrategias del negocio.

Desarrollada su 1er versión a finales de 1980, la Biblioteca de Infraestructura de Tecnologías de la Información (ITIL) se ha convertido en el estándar mundial de facto en la Gestión de Servicios Informáticos.

Uno de los conceptos esenciales de ITIL es que establece que para una adecuada Gestión de Servicios en las Tecnologías de Información es necesaria una mezcla sinérgica entre tres factores: Personas, Procesos y Tecnología.

Beneficios de ITIL

Los siguientes son algunos de los beneficios que debe tener una adecuada Gestión del Servicio en las Tecnologías de Información:

 • Maximiza la calidad del servicio apoyando al negocio de forma expresa. Ofrece una visión clara de la capacidad del área IT

 • Aumenta la satisfacción en el trabajo mediante una mayor comprensión de las expectativas y capacidades del servicio

 • Minimiza el ciclo de cambios y mejora los resultados de los procesos y proyectos IT

 • Facilita la toma de decisiones de acuerdo con indicadores de IT y de negocio

Características de ITIL

 • Las siguientes son algunas de las características de ITIL

 • Es un framework de procesos de IT no propietario.

 • Es independiente de los proveedores.

 • Es independiente de la tecnología.

 • Está basado en "Best Practices".

 • Provee:

 • Una terminología estándar.

 • Las interdependencias entre los procesos.

 • Los lineamientos para la complementación.

 • Los lineamientos para la definición de roles y responsabilidades de los procesos.

 • Las bases para comparar la situación de la empresa frente a las “mejores prácticas”.

4.4 Administración de sistemas VS Administración de Servicios TI.

Administración de sistemas vs. Administración de servicios TI.
Administración de Sistemas	Administración de Servicio TI
—  Enfoque tecnológico. —  Conocimiento técnico. —  Orientado a usuario. —  Poco enfoque al negocio. —  Alto conocimiento técnico	—  Enfoque orientado al negocio y al servicio en lugar de un enfoque centrado en la tecnología. —  Los servicios de TI conforman la base del modelo de negocio en su totalidad, en estos casos TI no brinda soporte al negocio, es el negocio.
Filosofía: —  Automatizar todo —  Documentar todo —  Comunicar tanto como sea posible —  Conocer sus recursos —  Conocer sus usuarios —  Conocer el negocio —  La seguridad no puede ser una ocurrencia posterior —  Planifique —  Espere lo inesperado	—  ITIL (IT Infrastructure Library). —  Six Sigma —  Cobit (Control Objectives for Information and Related Technology). —  CMMI (Capability Maturity Model Integration) —  ISO 17799.
Automatizar todo La mayoría de los administradores de sistemas son superados en número — bien sea por sus usuarios, sus sistemas o ambos. En muchos casos, la automatización es la única forma de mantenerse al día. En general, cualquier cosa realizada más de una vez se debería examinar como un posible candidato para automatización. He aquí algunas de las tareas comúnmente automatizadas: Verificación e informes de espacio libre en disco Respaldos Recolección de datos de rendimiento del sistema Mantenimiento de cuentas de usuarios (crear, eliminar, etc.)	QUE ES ITIL —  Conjunto de buenas prácticas de dirección y gestión de servicios de tecnologías de la información en lo referente a personas. —  Reducir costos. —  Mejorar de la calidad del servicio tanto a clientes externos como internos. —  Aprovechar al máximo las habilidades y experiencia del personal. —  Mejorando su productividad.
Comunique tanto como sea posible Cuando se refiere a sus usuarios, nunca hay demasiado que comunicar. Tenga en cuenta que los pequeños cambios que usted puede pensar son prácticamente insignificantes, pueden confundir completamente al asistente administrativo de Recursos Humanos. El método que utilice para comunicarse con sus usuarios puede variar de acuerdo a su organización. Algunas organizaciones utilizan correo electrónico, otras un sitio web interno. Otras pueden manejar esto con Usenet o IRC. En algunos lugares puede inclusive ser suficiente una hoja de papel en la cartelera informativa de la oficina. En cualquier caso, utilice el método que mejor funcione de acuerdo a su organización. En general, es conveniente utilizar un enfoque similar al utilizado en la escritura de noticias de prensa: Informe a sus usuarios sobre lo que va a hacer Informe a sus usuarios sobre lo que está haciendo Informe a sus usuarios sobre lo que ha hecho Las secciones siguientes detallan estos pasos con mayor profundidad.	AREAS —  Soporte al servicio. —  Entrega del servicio. —  Planificación de la implantación. —  Administración de aplicaciones. —  Administración de la infraestructura de tecnologías de la información y comunicaciones. —  Administración de seguridad. —  Administración de activos de software. —  Entrega de servicios desde un punto de vista de negocio.
Conozca sus recursos La administración de sistemas es mayormente un asunto de balancear los recursos disponibles con la gente y los programas que utilizan esos recursos. Por lo tanto, su carrera como administrador de sistemas será corta y llena de stress a menos que entienda completamente los recursos que tiene a su disposición. Algunos de estos recursos pueden parecer muy obvios: Recursos del sistema, tales como el poder de procesamiento disponible, memoria y espacio en disco Ancho de banda Dinero disponible en el presupuesto para IT Pero pueden no ser tan obvios: Los servicios del personal de operaciones, otros administradores de sistemas o hasta un asistente administrativo Tiempo (a veces de importancia crítica cuando el tiempo incluye cuestiones tales como la cantidad de tiempo durante la que se realizan los respaldos del sistema)	Planeación para la Implementación de la Administración de Servicio:  Esta publicación cubre los temas y actividades involucradas en planeación, implementación y mejora de los procesos de Administración de Servicios dentro de una organización.
Conozca a sus usuarios Aún cuando algunas personas se encrespan con el término "usuarios" (quizás debido a que algunos administradores de sistemas utilizan el término de forma despectiva), aquí no se utiliza con esa connotación. Los usuarios son aquellas personas que utilizan esos sistemas y recursos sobre los que usted tiene responsabilidad — ni más ni menos. Los usuarios son la clave en su habilidad de administrar exitosamente sus sistemas; sin entender a sus usuarios, cómo puede entender los recursos que estos requieren?	ICT Administración de Infraestructura:Abarca el tema de Tecnología de Información y Administración de la Infraestructura (ICTIM) y las relaciones con otra áreas, como la Administración de Servicios. Perspectiva del Negocio: Tiene como objetivo familiarizarse con la administración del negocio con los componentes de Administración de Servicios, Administración de Aplicaciones y la Administración de la Infraestructura, los cuales son necesarios para soportar los procesos de negocio.
Conozca su negocio Bien sea que trabaje para una corporación multinacional o una comunidad pequeña del colegio, tiene que entender la naturaleza del entorno del negocio en el que trabaja. Esto se puede reducir a una pregunta: ¿Cuál es el propósito de los sistemas que administra?	Entrega de Servicios: Cubre los procesos necesarios para la planeación y entrega de la calidad de los servicios de TI. Estos procesos son: Administración de Niveles de Servicio Administración Financiera Administración de Capacidad Administración de la Continuidad de Servicios de TI Administración de la Disponibilidad Soporte de Servicios: Proporciona los detalles de la función de Mesa de Servicio y los procesos necesarios para el soporte y mantenimiento de los servicios de TI. Estos procesos son: Administración de Incidentes Administración de Problemas Administración de Configuraciones Administración de Cambios Administración de Releases
La seguridad no puede ser una ocurrencia posterior. Sin importar lo que usted piense sobre el entorno en el cual se ejecutan sus sistemas, no puede asumir la seguridad como algo garantizado. Hasta los sistemas independientes que no están conectados a la Internet están a riesgo (obviamente los riesgos son diferentes de aquellos de un sistema con conexiones al mundo externo).	Administración de Aplicaciones: Trata el tema de la administración de las aplicaciones desde las necesidades del negocio hasta el ciclo de vida de la aplicación
Planifique Los administradores de sistemas que hayan seguido todos estos consejos y que hicieron lo posible por seguirlo serán excelentes administradores — por un día. Eventualmente el entorno cambiará y un día nuestro fantástico administrador será tomado por sorpresa. ¿La razón? Nuestro fantástico administrador falló en planificar con tiempo. Por supuesto, nadie puede predecir el futuro con un 100% de fidelidad	Administración de Seguridad: Detalla el proceso de planeación y administración de un definido nivel de seguridad en la información y servicios.
Los riesgos de Ingeniería Social Mientras que la primera reacción de los administradores de sistemas cuando piensan sobre seguridad, es concentrarse en los aspectos tecnológicos, es importante mantener la perspectiva. Muy a menudo, las violaciones de seguridad no tienen sus orígenes en la tecnología, pero en la naturaleza humana. La gente interesada en violar la seguridad a menudo utiliza la naturaleza humana para saltar los controles de acceso tecnológicos. Esto se conoce como ingeniería social. He aquí un ejemplo: El segundo operador de turno recibe una llamada externa. La persona que llama dice ser el Director de Finanzas (el nombre del Director de Finanzas e información de fondo se puede obtener desde el sitio web de la organización, en la página de "Equipo de Gerencia"). La persona que llama dice que está en algún lugar del mundo a mitad de camino (quizás esta parte de la historia es fabricada completamente o quizás en el sitio web de la organización, en la sección de noticias, se menciona sobre el Director de Finanzas viajando a una exhibición). La persona cuenta la historia de un infortunio; su portátil fue robada en el aeropuerto y ahora se encuentra con un cliente importante y necesita acceso a la intranet corporativa para verificar el estado de la cuenta del cliente. ¿Será el operador tan amable de darle la información de acceso necesaria?	Área de proceso: Conjunto de prácticas relacionadas que son ejecutadas de forma conjunta para conseguir un conjunto de objetivos Componentes Requeridos Objetivo genérico: Los objetivos genéricos asociados a un nivel de capacidad establecen lo que una organización debe alcanzar en ese nivel de capacidad. El logro de cada uno de esos objetivos en un área de proceso significa mejorar el control en la ejecución del área de proceso Objetivo específico: Los objetivos específicos se aplican a una única área de proceso y localizan las particularidades que describen que se debe implementar para satisfacer el propósito del área de proceso. Componentes Esperados Práctica genérica: Una práctica genérica se aplica a cualquier área de proceso porque puede mejorar el funcionamiento y el control de cualquier proceso. Práctica específica: Una práctica específica es una actividad que se considera importante en la realización del objetivo específico al cual está asociado. Las prácticas específicas describen las actividades esperadas para lograr la meta específica de un área de proceso Componentes Informativos Propósito Notas introductorias Nombres Tablas de relaciones práctica - objetivo Prácticas Productos típicos Sub-prácticas: Una sub-práctica es una descripción detallada que sirve como guía para la interpretación de una práctica genérica o específica. Ampliaciones de disciplina: Las ampliaciones contienen información relevante de una disciplina particular y relacionada con una práctica específica. Elaboraciones de prácticas genéricas: Una elaboración de una práctica genérica es una guía de cómo la práctica genérica debe aplicarse al área de proceso.

4.3 Administración de Servicios de TI

4.3 Administración de Servicios de TI

Introducción

Hace ya varios años empecé mi carrera en esta industria de las TI’s y como muchos comencé documentando los sistemas de información que desarrollaban mis colegas, poco a poco aprendí a programar y posteriormente con el tiempo a desarrollar sistemas, me di cuenta que cada vez que terminaba de desarrollar una aplicación entraban en ejecución otras áreas que tienen la misión de mantenerla en operación y en óptimas condiciones para soportar las actividades del negocio.

Las organizaciones poco a poco fueron aprendiendo a través de sus buenas y malas experiencias a administrar y lidiar con las TI’s, como normalmente sucede en esta industria la manera de aprender ha sido lenta y un tanto empírica, afortunadamente ahora existen muchas normas, modelos y marcos de referencia, y otra serie de herramientas que hacen más sencillo administrar las TI’s, el problema es que existen tantos elementos que en ocasiones las organizaciones no saben cuáles realmente le van a ayudar a solucionar sus problemas, a últimas fechas se han invertido muchas horas en investigación que han integrado algunos de esos elementos de tal forma que ahora tenemos a la mano soluciones integrales, tal es el caso de CMMI y de ITIL, estos marcos de referencia ofrecen a las organizaciones herramientas que liberan a las organizaciones de la difícil tarea de decidir que modelos, estándares o mejores prácticas adoptar.

El tema que quiero tratar en esta ocasión es el de ITIL, el motivo por el que seleccione este tema es porque me he dado cuenta que cada vez hay más clientes que quieren soluciones más robustas que les ayuden a administrar sus tecnologías de información, ITIL ve de manera integral esas diversas áreas que mantienen en operación todas los elementos de TI (no solo las aplicaciones) que soportan las operaciones del negocio.

La complejidad de la administración de las tecnologías de información.

Como comenté antes administrar las tecnologías de información es complejo  y si se quiere hacerlo de forma eficiente de manera que no sea una carga (un mal necesario) para las organizaciones es todavía más complejo. Hace ya varios años que se habla sobre los beneficios que ofrecen las TI’s a las organizaciones, la realidad es que no se ha demostrado una relación costo-beneficio adecuada, una en la que los beneficios sean mayores o al menos iguales a las inversiones realizadas.

Lo que es claro es que las organizaciones no podrían sobrevivir sin ayuda de las TI, la velocidad con que se realizan operaciones, el procesamiento de grandes cantidades de información y la capacidad para estar comunicado en tiempo real en cualquier parte del mundo hacen innegable los beneficios que obtienen los clientes. También es claro que los servicios de TI cuestan, es por ello que las organizaciones buscan mejores formas para administrarlos buscando el equilibro costo/beneficio, que dejen de ser el “mal necesario”.

Administración de los servicios de TI

Es en este contexto donde han surgido algunos marcos de referencia, modelos, estándares, normas que buscan mejorar la calidad de los servicios que ofrecen las áreas de TI a las organizaciones. De esta forma es que surgió un concepto llamado Administración de Servicios de TI (IT Service Management), el cual provee un conjunto de capacidades organizacionales especializadas en proveer valor a los clientes en la forma de servicios. Su principal objetivo es asegurar que los servicios de TI estén alineados a las necesidades del negocio y que soporten estas necesidades.

Como se puede ver en la definición, y más adelante lo estaremos explicando con mayor detalle, lo interesante es que ésta estrategia se orienta hacia los servicios, no es que antes no se hiciera más bien ahora se hace más énfasis, lo que se está intentando es ver a las áreas de TI como pequeñas empresas (en algunos casos no tan pequeñas) que ofrecen una serie de servicios a los usuarios y en la que el costo de los servicios se calcula tomando en consideración todos los elementos utilizados para proveer ese servicio tal y como lo hace cualquier empresa.

Una estrategia de ITSM busca:

·         Proporcionar de manera consistente los servicios de TI con la calidad requerida.

·         Optimizar el costo de proveer los servicios.

·         Lograr la alineación de las necesidades de la organización con las actividades y prioridades de TI.

·         La idea es mejorar la calidad y el costo de la entrega de los servicios a través de estándares y mejores prácticas, y al igual que en CMMI el objetivo es estar mejorando continuamente los servicios pero desde una perspectiva más amplia.

Para ejemplificar un poco éste tema veamos este ejemplo:

Digamos que un banco tiene la necesidad de ofrecer un nuevo servicio para sus clientes

Cuando se desarrolla un nuevo producto para los clientes, por ejemplo una nueva gama de préstamos hipotecarios, éste surge a partir de la necesidad del banco por ampliar su cartera de servicios y captar más clientes. A partir de ese momento se desarrolla el caso de negocio, se integra al portafolio de iniciativas, se prioriza, y si se aprueba se inicia la planeación y diseño del servicio para posteriormente construirlo y hacer lo necesario para liberar el servicio al cliente, se consideran incluso las implicaciones operativas y financieras de tener el servicio en operación y las cuestiones de mantenimiento y mejora del servicio.

En términos generales éste sería el ciclo de vida del servicio que abarca desde su concepción hasta su operación y mantenimiento. En todo éste ciclo entran en acción las diferentes áreas de TI de forma integral para ofrecer el resultado final al cliente, todo se ve como un único servicio en el que las diferentes áreas involucradas contribuyen con sus servicios para ofrecer el servicio final al cliente.

Para determinar el costo que le va a representar al usuario el recibir ese servicio se toman en cuenta los costos de planeación, diseño, desarrollo, operación y mantenimiento, naturalmente en este proceso se ve la manera cómo interactúan todas las áreas involucradas y el costo que implica la participación de cada una de ellas para determinar el costo total del servicio. Como se puede deducir el hacerlo de esta manera es muy complejo pero al hacerlo así se tiene un mayor control sobre los costos que representan los servicios de TI y el valor que aportan a la organización.

ITIL (Information Technology Infrastructure Library)

Por servicio debe entenderse el medio a través del cual se proporciona valor a los clientes facilitando los resultados que éstos quieren lograr.

Algunos de los beneficios que se obtienen al adoptar ITIL incluyen:

• ·         Aumento en la satisfacción de los usuarios y los clientes
• 
  
• ·         Mejorar la disponibilidad de los servicios
• 
  
• ·         Ahorros financieros derivados de la reducción de los costos por re-trabajo, pérdida de tiempo y uso racional de los recursos
• 
  
• ·         Mejora en el tiempo de entrega de nuevos productos y servicios
• 
  
• ·         Mejora en la toma de decisiones y la administración de riesgos

La primera versión de ITIL consistía de un conjunto de 31 libros que abarcaba todos los aspectos de la provisión de servicios. Se hizo una revisión de ésta primera versión y se integró y consolidó en 7 libros, esta versión es la que tuvo más aceptación y muchas organizaciones la adoptaron y la implantaron. Finalmente en el año 2007 se liberó una tercera versión ampliada y que consolido todo lo anterior en 5 libros que cubren el ciclo de vida de los servicios, además de un sexto libro que ofrece un resumen de los otros 5 libros y una introducción al tema de la administración de servicios de TI (IT Service Management).

Los libros en su conjunto muestran el ciclo de vida de los servicios, tal y como se describe a continuación:

4.2 ADMINISTRACIÓN DE SISTEMAS

4.2 ADMINISTRACIÓN DE SISTEMAS 

NIVELES DE ADMINISTRACIÓN:

La administración se divide en tres amplios niveles horizontales: control de operaciones, planeación y control administrativo (gerencia de nivel medio), y administración estratégica. Cada nivel implica sus propias responsabilidades y todos se enfocan, a su manera, en conseguir las metas y objetivos de la organización.

El control de operaciones conforma la última capa de la administración de tres niveles. Los gerentes de operaciones toman decisiones aplicando reglas predeterminadas que producen resultados predecibles cuando se implementan de manera adecuada.

La gerencia de nivel medio conforma la segunda capa, o intermedia, del sistema de administración de tres niveles. Los gerentes de nivel medio toman decisiones de planeación y control a corto plazo respecto a cómo asignar, de la mejor manera, los recursos para cumplir los objetivos de la organización.

La administración estratégica es el tercer nivel del control de administración de tres niveles. Los gerentes estratégicos voltean hacia fuera de la organización para visualizar el futuro, tomando decisiones que conducirán a los gerentes de nivel medio y de operaciones es los meses y años venideros.

IMPLICACIONES PARA EL DESARROLLO DE SISTEMAS DE INFORMACIÓN

Cada uno de los tres niveles de administración representa implicaciones distintas para el desarrollo de sistemas de información. Algunos de los requerimientos de información de los gerentes están bien definidos, en tanto que otros son confusos y se traslapan.        

Los gerentes de operaciones necesitan información interna de naturaleza repetitiva y de bajo nivel. Depende principalmente de información  que muestra el desempeño actual y son usuarios de recursos de información en línea y en tiempo real. Tienen una necesidad moderada de información periódica y sobre el desempeño pasado. Rara vez utilizan información externa para realizar proyectos a futuro.

En el siguiente nivel de administración, los gerentes de nivel medio requieren de información tanto de corto como de largo plazo. Dada la naturaleza relacionada con la resolución de problemas de sus trabajos, los gerentes de nivel medio tienen necesidades extremadamente altas de información en tiempo real. Para realizar un control adecuado, también requieren información actual sobre el desempeño medido contra los estándares establecidos. Los gerentes de nivel medio dependen considerablemente de la información interna. A diferencia de los gerentes de operaciones, tienen una alta necesidad de información histórica, al igual que de información que les permita pronosticar eventos futuros y simular numerosos escenarios posibles.

Los requerimientos de información de los gerentes estratégicos difieren en cierta medida de los requerimientos que tienen tanto los gerentes de nivel medio como los de operaciones. Dependen de información proveniente de fuentes externas que proporcionan noticias sobre las tendencias del mercado y las estrategias de la competencia. Dado que las tareas de la administración estratégica están relacionadas con la protección de un futuro incierto, los gerentes estratégicos tienen una considerable necesidad de información de naturaleza predictiva y de información que les permita generar una gran cantidad de escenarios del tipo “que pasaría si”. Los gerentes estratégicos también presentan fuertes necesidades de información periódica con el propósito de adaptarse a la velocidad de los cambios.

CULTURA ORGANIZACIONAL   

Es un área de investigación que ha crecido de manera notable en la última generación. Así como es correcto considerar que las organizaciones den cabida a muchas tecnologías, también es conveniente considerarlas como receptáculos de múltiples subculturas, que con frecuencia compiten entre sí.

Aun no hay un consenso sobre la definición precisa de lo que constituye una subcultura organizacional. Sin embargo, si hay consenso en que las subculturas podrían  entrar en conflictos y competir para para ganar adeptos a su visión de lo que debería ser la organización. Actualmente se realizan para determinar los efectos de las organizaciones virtuales y los equipos virtuales en la creación de subculturas cuando los miembros no comparten un espacio de trabajo físico pero si comparten tareas.

En lugar de ver a la cultura como un todo, es más útil considerar los factores determinantes de las subculturas, como los símbolos verbales y no verbales compartidos. Los simbolismos verbales incluyen el lenguaje compartido para construir, transmitir y preservar los mitos, metáforas, visiones y estados de ánimo de las subculturas. Los símbolos no verbales incluyen objetos, ritos y ceremonias compartidos; la vestimenta de los encargados de la toma de decisiones y de los trabajadores; el uso, ubicación y decoración de las oficinas, y la forma de celebrar los cumpleaños, promociones y jubilaciones de los miembros.

Las subculturas existen dentro de las culturas “oficiales” de la organización. La cultura oficial aprobada podría establecer una forma de vestir, formas apropiadas de dirigirse a los superiores y a los compañeros, así como la manera más conveniente de tratar al público. Las subculturas se podrían constituir en factores determinantes de los requerimientos, disponibilidad y uso de la información.

Los miembros de la organización podrían pertenecer a una o más subculturas. Estas últimas podrían ejercer una fuerte influencia en el comportamiento de los miembros, incluyendo castigos por o contra el uso de los sistemas de información.

La comprensión e identificación de las subculturas que predominan en una organización podría ayudar al analista de sistemas a superar la resistencia al cambio que surge al instalar un nuevo sistema de información. Por ejemplo, el analista podría planear la capacitación de usuarios para resolver problemas específicos de las subculturas de la organización. La identificación de las subculturas también podría ser útil para diseñar sistemas de apoyo la toma de decisiones adecuadas para interactuar  con grupos específicos de usuarios.  

4. Administración de los sistemas de información vs Administración de servicios

4.

Administración de los

sistemas de información vs

Administración de servicios

 La administración de la tecnología  de información es parte de la administración estratégica de la organización; como un elemento transcendental no solo por el propio hecho de organizar la información que en la empresa se genera, sino como la oportunidad de desarrollar estrategias a futuro para la creación de valor. sin embargo su objetivo es desarrollar sistemas de información que ayuden a resolver problemas de la administración.

    Por tal razón la administración de servicios de TI permite cumplir con las demandas e inclusive anticiparse a ellas, cuando se alcanza la madurez debida en estos procesos de administración de servicios.

ITIL (Information Technology Infrastructure Library) es el más aceptado acercamiento a la Administración de Servicios de TI

Algunos beneficios son:

*Orientar la estrategia de TI con el mismo rumbo de la estrategia del Negocio.

*Incorpora las necesidades del Negocio y de los Usuarios en las prioridades de TI.

*Mejora la administración de presupuestos, costos y recursos de TI.

*Integra las disciplinas críticas de administración de TI para satisfacer las necesidades del Negocio.

3.2 Gobierno de tecnologías de la información.

3.2 Gobierno de tecnologías de la información.

El Gobierno de las TI es el sistema a través del cual se dirige y controla la utilización  de las TI actuales y futuras. Supone la dirección y evaluación de los planes de utilización de las TI que den soporte a la organización y la monitorización de dicho uso para alcanzar lo establecido en los planes de la organización. Incluye las estrategias  y políticas de uso de las TI dentro de la organización.

Sin embargo, su concepto es muy valioso ya que producto de una correcta implementación de un modelo de gobierno de TI, habilita a la organización receptora con las herramientas necesarias para tomar decisiones óptimas respecto a la realización de inversiones en tecnología considerando la dirección, requerimientos del negocio y su comportamiento financiero.

Asimismo, otras ventajas importantes de la implantación de un modelo de Gobierno de TI son: Maximizar el valor agregado al negocio por parte de las inversiones en TI, y Monitorear y dar seguimiento de la realización del beneficio inicialmente estimado para dichas inversiones.

3.1. Fundamentos para la generación de estrategias de TI.

3.1. Fundamentos para la generación de

estrategias de TI. 

Una característica de la Gestión Estratégica de TI es la visión completa de la función de TI. Carecer de visión completa implica empezar a dejar vacíos en el soporte al negocio. Todos sabemos que los negocios no van a parar por la carencia de soporte tecnológico, por lo que al dejar vacíos, estos serán llenados con “soluciones innovativas” de parte de los usuarios de tecnologías o servicios de TI proporcionados por terceras personas. Es importante entender que tener visión completa no necesariamente implica tener las soluciones en el presente. Más bien, implica conocer las necesidades de TI de la organización y el momento en el que son requeridas y por lo tanto estar listos para esos momentos de verdad que toca vivir en toda administración de TI.

La generación de una estrategia de TI pasa por el reconocimiento de las capacidades actuales y el establecimiento de la brecha real y la brecha permitida por las necesidades del negocio, así como todas las acciones necesarias para cerrar esa brecha en el momento oportuno. También incluye la predicción de cambios en las tecnologías, en el soporte que  los fabricantes de la tecnología que usamos darán y la integración futura de tecnologías, para tomar decisiones de recambio, nuevas adquisiciones, mejoras en la capacidad y similares. Una gestión de TI con una buena estrategia debe de tener formulada su ruta de proyectos para un periodo de 5 años, 2 de los cuales deben de estar a detalle, con presupuestos financiados y recursos asignados para garantizar la operatividad de la estrategia.

3. MARCO DE GOBIERNO DE TECNOLOGÍAS DE LA INFORMACIÓN.

3. MARCO DE GOBIERNO DE TECNOLOGÍAS DE LA INFORMACIÓN.

En el pasado, considerar la función de TI de una organización como una función meramente de soporte era una práctica común. Actualmente, la mayor parte de la inversión en infraestructura y nuevas aplicaciones de TI abarcan líneas y funciones del negocio, es así como las TI son fundamentales para mantener y hacer que crezca el negocio. Como consecuencia, la gerencia necesita entender la importancia estratégica de TI y debería tener en su agenda el gobierno de TI.

Van Grembergenen su libro “Gobierno de la empresa de tecnología de la información: lograr la alineación estratégica y el valor”; dice que “El Gobierno de las TI es el sistema a través del cual se dirige y controla la utilización de las TI actuales y futuras. Supone la dirección y evaluación de los planes de utilización de las TI que den soporte a la organización y la monitorización de dicho uso para alcanzar lo establecido en los planes de la organización.

2.3. Fundamentos de inteligencia de negocios.

2.3. Fundamentos de inteligencia de negocios. 

La Inteligencia de Negocios o Business Intelligence (BI )se puede definir como el proceso de analizar los bienes o datos acumulados en la empresa y extraer una cierta inteligencia o conocimiento.
Dentro de la categoría de bienes se incluyen las bases datos de clientes, información de la cadena de suministro, ventas personales y cualquier actividad de marketing.

Con la llegada de herramientas tecnológicas para el soporte a la toma de decisiones que facilita ésta tarea a los niveles intermedios y estratégicos de la organización, nace el concepto de Inteligencia de Negocios

Con la Inteligencia de Negocios se puede:

-Generar reportes globales o por secciones

-Crear escenarios con respecto a una decisión

-Hacer pronósticos de ventas y devoluciones

-Compartir información entre departamentos

-Análisis multidimensionales

-Generar y procesar datos

-Cambiar la estructura de toma de decisiones

-Mejorar el servicio al cliente

Ventajas de la Inteligencia de Negocio

Control de los costes, al tener una sola solución  que permite manejar fácilmente los distintos  programas que se encuentran en los diferentes  departamentos de su compañía.

Mejora de la colaboración y la calidad de las  decisiones, facilitando el acceso a la información en  todos los niveles de la organización.

La razón por la que la Inteligencia de Negocio ayuda en este  proceso es porque actúa de acuerdo con un método científico.  Esto significa que se basa en los datos en lugar de en simples  conjeturas. Estos datos son recolectados usando formas  justas, exactas e imparciales, organizándolos de una manera lógica con el fin de producir los mejores resultados.

Orienta las soluciones tecnológicas hacia el  usuario, porque reduce los tiempos de aprendizaje  mediante el uso de herramientas de uso cotidiano.

Proporciona una profunda visión del negocio a  través de un sistema integrado de usos: Scorecards, Tableros de instrumentos, Informes, Minera de Datos,  y Almacenamiento Analítico.

Asiste a los ejecutivos para planear y pronosticar  el trabajo, presentando una descripción común de  los procesos del negocio de una compañía.

Desventajas:

Aunque casi todas las empresas y organizaciones utilizan las tecnologías de la información en prácticamente todos sus procesos de negocio es moneda corriente que no exista una conciencia real de los costes que esta tecnología supone.

• Esto conlleva serias desventajas: Se desperdician recursos tecnológicos.
• 
  
• No se presupuestan correctamente los gastos asociados.
• 
  
• Es prácticamente imposible establecer una política consistente de precios.

El principal objetivo de la Gestión Financiera es el de evaluar y controlar los costes asociados a los servicios TI de forma que se ofrezca un servicio de calidad a los clientes con un uso eficiente de los recursos TI necesarios.

Si la organización TI y/o sus clientes no son conscientes de los costes asociados a los servicios no podrán evaluar el retorno a la inversión ni podrán establecer planes consistentes de inversión tecnológica:

Componentes y Solución de BI

Sistemas Fuentes:

Son los sistemas transaccionales que han sido diseñados fundamentalmente para el soporte de las operaciones del negocio como: Compras, Ventas, Almacenes, Contabilidad, etc. Estos sistemas deben cumplir un requisito fundamental: ya deben de estar consolidados en cuanto al registro de información de las operaciones. No sería limitante si le carece de reportes para toma de decisiones, ya que es ahí el vacio que cubrirá la Inteligencia de Negocios adicionando módulos de gestión para las decisiones operacionales.

Base de Datos Operacionales: OLTP

Los sistemas transaccionales registran o graban las operaciones dentro de las base de datos operacionales (On Line Transactional Process: OLTP). Estas datos permitirán generar información para la toma de decisiones a nivel operacional. Estas bases de datos lo que persiguen fundamentalmente son el registro de transacciones y la consistencia de los datos.
Requerimientos Estratégicos (Plan Estratégico)
Es altamente recomendable tener definido el Plan Estratégico de la Organización. En caso extremo no se obtenga, a partir de las entrevistas se pueden buscar: objetivos, estrategias, indicadores de estrategias que permitan orientar el producto a diseñar. Son bastante útiles además del plan y las entrevistas los reportes de gestión que los tomadores de decisiones poseen para medir su gestión.
Estos requerimientos estratégicos deberán contrastarse con la Base de Datos Operacional, ya que muchos de ellos se obtendrán de esta fuente. En caso no puedan ser obtenidos se recomienda re-estructurar la Base de datos y las aplicaciones, a fin de satisfacer estos requerimientos estratégicos.

ETL (Extraer, Transformar y Cargar –Poblar)

Es el componente que permitirá 2 cosas fundamentalmente

·         Integrar Datos cuando se tengan distintas fuentes (Diferentes manejadores de Base de Datos)
·         Llevar información de las base de datos operacionales a las base de datos dimensionales

Data WareHouse (DWH)

Es el gran almacén de datos que está estructurado para analizar la información, a diferente nivel de detalle, de todos los procesos de negocios que tiene la organización. Es la Base de Datos llamada estratégica o multidimensional. Una vez diseñadas mediante el ETL es poblada o llenada a partir de las Bases de Datos operacionales. El diseño va orientado a encontrar medidas (Por ejemplo: montos vendidos, montos cobrados, horas hombre utilizadas, etc) y dimensiones (Clientes, Productos, Tiempo, Organización, Servicios, etc).

Data Marts

Constituyen una parte de un DWH. Si un DWH está formado por todos los procesos de la organización, un Data Mart constituye un determinado proceso. Por ejemplo podríamos tener un Data Mart para Finanzas, otro para Logística. Pueden ser preparados a partir de un DWH o ser elaborados independientemente.

Tecnologias OLAP (On Line Analytical Process)

Es la tecnología que permite aprovechar como está estructurada la información de un DataMart o un Data WareHouse. Fundamentalmente es una tecnología que permitirá analizar información dinámicamente a los niveles táctico y estratégico basados en Cubos que contienen las medidas y las Dimensiones.

Minería de Datos

Constituyen algoritmos avanzados (estadísticas, inteligencia artificial) que intenta descubrir cosas ocultas en los datos capturados a lo largo de las operaciones del negocio. Es el llamado el descubrimiento del conocimiento y va direccionado al nivel estratégico directamente.

Aplicaciones para Soporte de Decisiones

Van diseñadas para cubrir las decisiones tácticas y estratégicas. En el mercado existen una serie de herramientas que permiten construir estas aplicaciones, que se montan sobre una solución OLAP o Bases de Datos transaccionales.

Sistemas de Información para Ejecutivos

Son sistemas diseñados para la alta dirección y que están basados en alertas o semáforos que indican el estado de un determinado indicador de negocio. Este indicador se le llama KPI (Key Performance Indicator). Estos estados están reflejados en símbolos como un semáforo (rojo, verde, ámbar) entre otros. Generalmente son obtenidos a partir de un Balance ScoredCard.

2.2 Eficiencia y transformación de los procesos de negocio a través del uso de TI

2.2. Eficiencia y transformación de los procesos

de negocio a través del uso de TI.

Cambio desde Automatización a Innovación de Procesos

La automatización de procesos y de TI persigue crear la “empresa ágil”. Mejora la calidad de las cadenas de proceso de una organización y la gobernabilidad de dichos procesos y de los sistemas de TI sobre los que se asientan. Se mejora así la eficacia, eficiencia y calidad de estos procesos, apoyando tres estrategias clave: intimidad con el cliente, liderazgo de productos y excelencia operativa.

Para esto es necesario establecer los objetivos de mejoramiento de la empresa. A partir de los objetivos estratégicos de mejoramiento fijados y la matriz DAFO (Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades) que fija el marco estratégico de la empresa, deben determinarse los procesos claves, o sea, aquellos cuyo mejoramiento determinará el alcance de tales objetivos.

La definición y desarrollo de los SI debe realizarse de modo coherente y unido al cuestionamiento de las tareas existentes y redefinición de los procesos. La introducción de las TIC debe impulsar necesariamente este rediseño de los procesos.

ITIL especifica un método sistemático que garantiza la calidad de los servicios de TI. Ofrece una descripción detallada de los procesos más importantes en una organización de TI, incluyendo listas de verificación para tareas, procedimientos y responsabilidades que pueden servir como base para adaptarse a las necesidades concretas de cada organización

Al mismo tiempo, el amplio campo de aplicación de ITIL la convierte en una útil guía de referencia en muchas áreas, lo que puede servir a las organizaciones de TI para definir nuevos objetivos de mejora que lleven a su crecimiento y madurez.

Con el paso de los años, ITIL se ha convertido en muchos más que una seria de libros útiles sobre Gestión de servicios de TI. El marco de trabajo para el desarrollo de “Mejores Prácticas” en la Gestión de Servicios de TI no deja de crecer por la contribución de asesores, formadores y suministradores de tecnologías o productos. Desde la década de 1990, ITIL ha dejado de ser solo un marco teórico para convertirse en una metodología y una filosofía compartida para todos los que utilizan en la práctica.

Al tratarse de un marco de trabajo de Mejores Prácticas para la Gestión de Servicios de TI, ITIL presenta, como cualquier marco de trabajo, ventajas y desventajas; ITIL se desarrolló por las ventajas anteriormente mencionadas. Muchas de las aplicaciones de “Mejores Prácticas” sirven para evitar posibles problemas o para resolverlos en caso de que se produzcan.

Exámenes ITIL

En el año 2007, APM Group puso en marcha un nuevo sistema de certificación para ITIL basado en la versión 3 de ITIL. La versión 2 se mantendrá durante un periodo de transición que llegara hasta el año 2008. La versión 2 de ITIL tiene tres niveles de certificación:

-Certificado de Fundamentos de Gestión de Servicios de TI.

-Certificado de Especialistas de Gestión de Servicios de TI.

-Certificado de Responsable de la Gestión de Servicios de TI.

Hasta el año 2000 se habían emitido unos 60,000 certificados de ITIL, y en el año 2006 ya se había llegado a una cifra de 500,000 certificados.

La versión 3 de ITIL tiene cuatro niveles de certificación:

• -Nivel Fundamentación
• 
  
• -Nivel Intermedio
• 
  
• -Experto en ITIL
• 
  
• -Profesional Avanzado de Gestión de Servicios de TI.

Gobierno de TI

La creciente importancia de la información, los Sistemas de la información y la gestión de servicios de TI ha traído consigo un aumento en las necesidades de gestión de Ti. Estas necesidades se centran en dos aspectos: la conformidad con políticas, leyes y normativas internas y externas y la aportación de valor añadido a las partes interesadas de la organización. Aunque el gobierno de TI es todavía una disciplina poco desarrollada que cuenta con solo unos pocos estándares y marcos de trabajo reconocidos, existen muchas definiciones diferentes de ella. Una de las que han recibido mayor apoyo es la de Van grembergen:

El Gobierno de TI consiste en un complemento de estructura, procesos y mecanismos relacionales. Las estructuras implican la existencia de funciones de responsabilidad, como los ejecutivos y responsables de las cuentas de TI, así como diversos comités de TI. Los procesos se refieren a la monitorizacion y a la toma de decisiones estratégicas de TI. Los mecanismos relacionales incluyen las alianzas y la participación de la empresa y la  organización de TI, el dialogo en la estrategia y el aprendizaje compartido.

El gobierno y la gestión están claramente diferenciados, ya que el gobierno permite que surja una situación en la que otros puedan gestionar sus tareas de forma eficaz (Sohal y Fitzpatrick). Como consecuencia, el Gobierno de TI y la Gestión de TI se deben tratar como entidades independientes. La Gestión de Servicios de TI se puede considerar parte de la Gestión de TI, por lo que el Gobierno de TI está dentro del dominio de la Gestión de la Información o de la Empresa.

Aunque muchos marcos de trabajo están caracterizados como “marcos de Gobierno de TI”, como COBIT o incluso ITIL, la mayor parte de ellos son en realidad marcos de gestión. Existe al menos un estándar para el Gobierno de TI: el estándar australiano para el gobierno corporativo de las tecnologías de la información y las comunicaciones (AS8015-2005).

Madurez Organizativa

Desde el momento en que Richard Nolan introdujo en 1973 su “modelo por etapas” para la aplicación de TI en organizaciones, son muchos los que han propuesto modelos de mejora gradual. Estos modelos se convirtieron muy pronto en instrumentos adecuados para desarrollar programas de mejora de la calidad, ayudando así a las organizaciones a ascender en la escala de madurez.

Es muy fácil encontrar decenas de variaciones sobre este tema en campos que van desde el desarrollo de software, la adquisición, la ingeniería de sistemas, las pruebas de software, el desarrollo de sitios Web, los Data Warehouses o la ingeniería de seguridad hasta los centros de atención al usuario y la gestión del conocimiento. Evidentemente, uno de los modelos más atractivos fue el de Kaizen (la mejor forma de mejorar es hacerlo en pequeños pasos). 

Después del modelo por etapas de Nolan en 1973, la aplicación más interesante de estos modelos apareció cuando el Instituto de Ingeniería de software (SEI) de la Universidad Carnegie Mellon en los Estados unidos publicó su Modelo de Madurez de la Capacidad de Software (SW-CMM). El modelo CMM es copió y aplicó en la mayor parte de los casos mencionados anteriormente, convirtiéndose en la práctica en el modelo estándar de madurez. Este modelo fue seguido por nuevas ediciones como CMM (CMM Integrado).

Estos modelos se aplicaron posteriormente en modelos de gestión de calidad, como el de la Fundación Europea para la Gestión de la Calidad (EFQM). Además de los modelos generales de gestión de calidad, existen diversas prácticas aceptadas en la industria, como Six Sigma y Gestión de la Calidad Total (TQM), que son complementarias a ITIL.

Los estándares y marcos existentes de Mejores Prácticas sirven de guía a las organizaciones para alcanzar la “excelencia operativa” en la Gestión de Servicios de TI. El tipo de guía que requiere cada organización varía en función de su fase de desarrollo

Modelo de madurez: CMMI

En el sector de TI, el proceso de mejora de madurez de procesos se conoce especialmente en el contexto del Modelo de Nadurez de la Capacidad Integrado (CMMI). Este método de mejora de procesos fue desarrollado por el Instituto de Ingeniería de Software (SEI) de la Universidad Carnegie Mellon CMMI es un modelo continuo a la vez por etapas. En la representación continua, la mejora se mide utilizando niveles de capacidad, mientras que la madurez se mide para un proceso concreto en una organización. En la representación por etapas, la mejora se mide utilizando niveles de madurez para un conjunto de procesos en una organización.

*Los niveles de capacidad en la representación continua de CMMI son:

1.-Proceso incompleto: un proceso que no se ha ejecutado o se ha ejecutado de forma parcial

2.-proceso realizado: Satisface los objetivos específicos del área de procesos.

3.-proceso gestionado: Un proceso ejecutado (nivel de capacidad 1) que cuenta con la infraestructura básica para soporte.

4.-Proceso definido: un proceso gestionado (nivel de capacidad 2) que ha sido adaptado a partir del conjunto de procesos estándar de la organización siguiendo las directrices de ésta y que proporciona a la organización productos, medidas y otra información de mejora de procesos.

5.-proceso gestionado cuantitativamente: un proceso definido (nivel de capacidad 3) que se controla mediante estadísticas y otras técnicas cuantitativas.

6.- proceso en optimización: un proceso gestionado cuantitativamente (nivel capacidad 4) que ha sido mejorado empleando información sobre las causas comunes de variación inherentes al proceso.

El modelo de representación por etapas de CMMI define cinco niveles de madurez designados por el número del 1 al 5, cada uno de los cuales sirve de base para la siguiente fase en la mejora continua del proceso:

1.    Inicial: Procesos específicos y catódicos.

2.    Gestionado: los proyectos de la organización garantizan que los procesos se planifican y ejecutan según la política de la organización.

3.    Definido: Los procesos están bien caracterizados y documentados y se describen en estándares procedimientos, herramientas y métodos.

4.    Gestionado cuantitativamente: La organización y sus proyectos establecen objetivos cuantitativos de calidad y rendimiento de procesos y los utilizan como circuitos para la gestión de procesos.

5.    Optimización: Se centra en la mejora continua del rendimiento de los procesos a través de mejoras incrementales e innovadoras de procesos y tecnologías.

Existen muchos otros modelos de madurez basados en estas estructuras, como los Modelos de Madurez de Gartner. La mayor parte de estos modelos se centran en la madurez de la capacidad mientras que otros (como el modelo de madurez global para TI de KPMG) adoptan un enfoque diferente.

Procesos:

La versión de ITIL distingue tres procesos a nivel estratégico:

Gestión Financiera

Gestión de la Demanda

Gestión de la Cartera de Servicios

Estos tres procesos se describen brevemente a continuación;

Gestión Financiera:

Es un componente integral de la Gestión del Servicio anticipa la información de gestión necesaria para garantizar una presentación eficaz y rentable del servicio. Una buena Gestión Financiera coloca a la organización en posición de llevar una contabilidad responsable de todos los gastos y de aplicarla directamente a los servicios.

Gestión de la Demanda (DM)

La Gestión de la Demanda es un aspecto esencial de la Gestión del Servicio, ya que armoniza la oferta con la demanda. El objetivo de la Gestión de la Demanda es predecir con la máxima precisión la compra de productos y regularla en la medida de lo posible. Una demanda mal gestionada supone un riesgo para los proveedores de servicios, puesto que un exceso de capacidad puede generar costes que no se verán compensados en calor. Una capacidad insuficiente, por otro lado, afecta a la calidad de los servicios prestados y limita el crecimiento del servicio. Los Acuerdos de Nivel de servicio (SLA), la previsión de la demanda, la planificación y una buena coordinación con el cliente pueden reducir la incertidumbre sobre la demanda, pero nunca la eliminarán por completo.

Gestión de la Cartera de servicios (SPM)

Es un método que permite gestionar todas las inversiones en Gestión del Servicio. El objetivo es crear el máximo valor al tiempo que se gestionan los riesgos y los costes.

La Gestión de la Carrera de Servicios comienza con la documentación de los servicios estándar de la organización, y especialmente del Catálogo de Servicios. Para que sea visible económicamente, la cartera debe incluir una combinación adecuada de servicios en el flujo de creación y un catálogo.

Valor de la Gestión de la cartera de Servicios para el negocio

El valor de una estrategia de Cartera de servicios reside en la capacidad de anticipar cambios y de mantener la estrategia y la planificación.